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La tensione evolutiva delle organizzazioni del domani
“Panta Rei” – Eraclito (V sec. a.C.), “Se tra cinque anni sarai nel business come lo sei oggi, non sarai più nel business” – W. Buffett (XX sec. d.C.). Nel mezzo, rivoluzioni ed evoluzioni che hanno ridisegnato (e ancora lo fanno) gli scenari socio – economici e politici. Unica costante di questo centenario mare in tempesta, quindi, è la necessità di cambiare ad una velocità che, soprattutto nell’arco dell’ultimo secolo, è passata da una dimensione lineare ad una esponenziale (“Il futuro non è più quello di una volta” – P. Valery).
Alle organizzazioni, quindi, si richiede di muoversi in una duplice direzione, nell’eterna danza (dalle sonorità che richiamano il filosofico “corsi e ricorsi storici” di Giambattista Vico) dei “cicli competitivi” (vd. immagine successiva). Da un lato, mantenere e consolidare lo status quo; dall’altro, seguire (o, meglio ancora, creare) i macrotrend destinati a modificare le regole del gioco.
Nell’Anno Zero, il mercato si trova in una situazione di stasi, in cui le società si trovano a difendere la posizione acquisita (gioco di posizione), in un costante gioco di attacco e contrattacco che segue la logica competitiva win – lose (della serie, mors tua vita mea).
In questo scenario, idee lungimiranti, prorompenti evoluzioni digitali, nuovi competitor e riassetto degli equilibri sociali ed economici, possono iniziare a logorare la stasi formatasi, mostrando nuove opportunità di profitto, pur tra i differenti fattori di rischio.
Si apre, quindi, la stagione dei giochi di movimento, che può essere di market generation o di market regeneration. In entrambi i casi, si può registrare anche un tendenziale cambio di approcci, affiancando alla pur valida logica win – lose (si consideri, ad esempio, il caso di market regeneration legata alla digitalizzazione del comparto fotografico e gli impatti sul colosso Kodak) quella win – win. Il market generation del food delivery ne è un chiaro esempio, al pari di tutti i casi di co – opetition registrati in questi anni (la decisione di Samsung di vendere i propri schermi incurvati OLED Super Retina ad Apple per l’iPhone X è un lampante case study. Nel breve periodo, infatti, la casa coreana avrebbe potuto rallentare l’avanzata del competitor di Cupertino, il quale, però, avrebbe potuto rivolgersi ad uno dei tanti altri player del mercato, come LG o BOE, rafforzandone il potere sul mercato nel lungo periodo. In più, la Apple, per policy interna, supporta i propri fornitori nel miglioramento dei quality standard. Per Samsung, quindi, l’accordo con l’Apple apporta un duplice beneficio. Dall’altra parte, Apple si è resa ben disposta ad accettare l’accordo con Samsung, in quanto sicura di offrire ai propri clienti un prodotto ancora più performante, con conseguente rafforzamento della brand loyalty & reputation e customer satisfaction).
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Nei nuovi scenari competitivi così tracciati, però, inizieranno presto i giochi di imitazioni, in cui il know how, dapprima esclusivo, si diffonde sul mercato, tendendo a ripristinare un nuovo status quo (uno per tutti, Netflix, Amazon Prime, Disney +, Apple Tv a dividersi aggressivamente il mercato della pay per play) oppure a dar vita a nuovi giochi di movimento, grazie allo sviluppo di nuovi modelli AI/data based (con la trasformazione di dati in informazioni e, quindi, in generatori di valore), revenue multi source/multi layer (in cui il core business si radica su sempre più mercati), outcome based (che prevede la vendita no di un prodotto, ma del corrispettivo output) o platform based (dove la generazione di valore è legata alla condivisione di informazioni e asset all’interno di una piattaforma condivisa).
La tendenza verso l’uno o l’altro scenario è dettato, ovviamente, dalle capacità dell’organizzazione di saper ponderare al meglio opportunità e rischi e individuare con successo lo scenario in cui è preferibile investire. Amazon può rappresentare un esempio per entrambi. Nel settore (già affollato) degli smartphone, ad esempio, la smile company non è riuscita ad inserirsi, con l’insuccesso del Fire Phone, per lo più legato all’assenza di qualsiasi tratto distintivo. Diametricalmente opposta, invece, è stata l’esperienza nell’ambito dei layer hardware and software, in cui Kindle e e book, Alexa e Echo (tipici esempi di blaze and razor model) hanno dato inizio ad un gioco di movimento ancora in fase di sviluppo.
Il successo o l’insuccesso, prima ancora che nella capacità di generare valore, risiede sempre più nell’abilità di saper definire con successo i goal da perseguire piuttosto che gli objective. Avere una visione chiara di ciò che si vuol essere e non solo di ciò che si è, infatti, permette di instaurare un ciclo virtuoso, all’interno del quale non sentirsi mai arrivati e sperimentare costantemente la strada dell’innovazione, in modo da potersi rendere sempre first move (e mai protagonisti passivi) degli scenari futuri e già in potenza presenti nell’attuale mercato.
Cultura del fallimento, propensione al lungo periodo, fiducia nel talento, resilienza, flessibilità e analiticità è ciò che si chiede ai leader di oggi e di domani, perchè “sembravano traversie ed eran in fatti opportunità” – G. Vico.
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Roberto Marra
Learning & Development
Laureato in Giurisprudenza, specializzato in HR e PM certificato, mi occupo di formazione in Amazon. Ho maturato esperienza in progettazione, erogazione e gestione di percorsi formativi, nonchè nella gestione di interventi di riorganizzazione aziendale. Mi sono, inoltre, occupato in qualità di Responsabile, docente e tutor, di interventi formativi con metodologia esperienziale.
