Name: Live Webinar “Manager e Imprenditori nell’Era dell’Incertezza”
Start: 2025-01-22T17:00:00+01:00
End: 2025-01-22T18:00:00+01:00
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La sfida manageriale per un’efficace implementazione del telelavoro

di Alessandro Nicolosi

Il telelavoro comporta un’ovvia difficoltà per il manager nel gestire e coordinare i suoi collaboratori. Oltre alla distanza geografica, c’è un’altra preoccupazione che stravolge i metodi di gestione tradizionali. Il manager deve, infatti, superare due diverse fonti di tensione: la gestione del personale che trova difficile non essere fisicamente presente in un determinato luogo di lavoro, o che non è ancora formato per affrontare questo cambiamento ed il fatto che più il lavoro è diviso tra i membri del team, più diventa difficile coordinare la comunicazione.

Il sentimento di vicinanza è stato teorizzato sulla base della premessa che più una persona si sente vicina ad un’altra, più è propensa a scambiare e comunicare con essa (Festinger, 1951). Esiste anche una differenza tra la sensazione di vicinanza “oggettiva” e quella “percepita” dai lavoratori (Harrisson-Hill, 2006). Ad esempio, un dipendente può sentirsi distante da un collega anche se lavora nella stessa stanza, ma sentirsi vicino a qualcuno al piano inferiore (Kolb, 2013). Questa sensazione di vicinanza avrà una grande influenza sulla qualità delle relazioni interpersonali ma deve essere collegata ad altri due punti.

La creazione di un’identità condivisa all’interno del gruppo: consiste nella condivisione di valori comuni tra i diversi membri di un gruppo in modo da formare un collettivo in cui ognuno si riconosca e trovi il proprio posto. L’identificazione con il gruppo viene poi rafforzata dalla condivisione di esperienze difficili o faticose, ad esempio quando in squadra si raggiunge un obiettivo particolarmente difficile. La difficoltà vissuta permette di avvicinarsi a tutti grazie alla creazione di un’esperienza condivisa e al fatto di aver superato insieme questa prova.
Migliorare l’interazione tra i membri del team: può assumere la forma di un rituale del “buongiorno” al mattino, oppure quando un membro viene spontaneamente ad offrire il suo aiuto ad un altro. In questo modo, i membri si sentono meno incerti l’uno nei confronti dell’altro, imparano a conoscersi e non esitano a comunicare quando sorgono problemi. Si crea anche empatia, con l’obiettivo di incoraggiare comportamenti di sostegno tra i membri, riducendo il loro senso di isolamento.

Allo stesso tempo, queste interazioni richiedono adattamenti e Mucchielli (2003) presenta sette caratteristiche che determinano il funzionamento di un team:

un numero ridotto come garanzia di efficienza: più grande è il gruppo, maggiore è il rischio di scarsa comunicazione;
legami interpersonali di qualità: i dipendenti sono collegati tra loro come una rete in cui tutti sono coinvolti in un compito comune;
impegno personale: ognuno dà il proprio contributo per il bene del gruppo. Non c’è quindi una predominanza di ruoli ma una complementarietà;
unità sociale: si costruisce un legame sociale che porta a considerare il gruppo come un “tutto”;
un’intenzione condivisa di raggiungere un obiettivo collettivo accettato e desiderato: l’obiettivo è l’essenza stessa del gruppo;
vincoli: la cooperazione crea l’obbligo di seguire una direzione scelta e frena qualsiasi azione individuale che non vada nella stessa direzione;
organizzazione dei ruoli e distribuzione del lavoro: essenziale per ottenere il consenso del team e implica la responsabilità di tutti.

Questi elementi definiscono il valore di un obiettivo comune e condiviso e l’importanza di un progetto all’interno di un team. Wilson, O’Leary e Metius (2014) hanno evidenziato il ruolo strategico del manager nella creazione di un’identità condivisa, essenziale per evitare la percezione di distanza e isolamento. L’implementazione di valori condivisi è quindi essenziale per garantire il benessere di tutti, soprattutto se c’è un controllo a distanza (tenere traccia dei tempi di connessione, controllare i siti visitati dal dipendente, ecc.), che può essere opprimente per il telelavoratore. Dal senso di vicinanza al senso di appartenenza, dal funzionamento di un piccolo gruppo all’importanza dei valori comuni condivisi dai dipendenti, sembra ora essenziale concentrarsi sulle posizioni manageriali rilevanti quando si introduce il telelavoro.

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Incoraggiare l’autonomia sul lavoro

Il manager deve adattarsi e mostrare un certo grado di flessibilità per incoraggiare l’iniziativa individuale e collettiva. Maggiore è l’autonomia di una persona, maggiore è il suo coinvolgimento nelle relazioni con gli altri membri del suo team. I manager devono imparare a fidarsi dei propri collaboratori e a non esitare a delegare alcuni compiti o missioni, se necessario. Questa idea di delega implica anche la nomina di un team leader che rappresenti il manager in sua assenza. Il manager può quindi fare affidamento sul caposquadra per facilitare la diffusione delle informazioni oppure affidargli nuove responsabilità con l’obiettivo di coinvolgerlo maggiormente nella vita del gruppo. Va inoltre ricordato che il monitoraggio delle prestazioni non riguarda solo la presenza o la diligenza sul lavoro ma anche i risultati e il modo in cui sono stati raggiunti.

Il manager svolge anche un ruolo importante nel fornire un feedback al suo team. Questo feedback, sotto forma di correzioni, consigli e aree di miglioramento, è molto importante per due motivi:

1. pone il manager nella posizione di referente diretto, evitando così di confondersi con un altro manager di un altro reparto. Il team si sente più supportato e ascoltato, mentre avverte meno gli effetti negativi del controllo, come la sensazione di un aumento del carico di lavoro;
2. in una situazione in cui le riunioni fisiche sono impossibili, questo feedback è l’unico modo per i dipendenti di sapere se stanno andando nella giusta direzione.

Ma questi scambi richiedono una comunicazione chiara e dettagliata, poiché i segnali non verbali non sono percepibili al telefono o via e-mail. Per compensare questo inconveniente, gli incontri individuali in videoconferenza o via webcam sono un buon modo per mantenere i dipendenti impegnati e coinvolgenti.

Trasmettere l’esperienza e le conoscenze del team

Il manager svolge un ruolo fondamentale anche nel trasmettere l’esperienza e le conoscenze acquisite all’interno del team. Ciò può essere fatto creando standard o routine, oppure creando un supporto digitale comune (ad esempio online sul cloud interno dell’azienda) accessibile a tutti. Questo modo di lavorare significa che i compiti già completati possono essere avviati o riavviati molto più rapidamente, garantendo così una maggiore produttività (Wilson et al., 2008). In questa visione, gli strumenti di lavoro digitali non sono più solo un mezzo per raggiungere gli obiettivi ma vengono utilizzati dal manager come complemento, con l’obiettivo di migliorare gli scambi e le comunicazioni e di partecipare allo sviluppo di un senso di prossimità.

Costruire un rapporto di fiducia

Oltre alle funzioni primarie di supervisione e coordinamento, i manager (in un contesto di telelavoro) assumono sempre più il ruolo di coach, con l’obiettivo di costruire un rapporto di fiducia con i loro subordinati. Ciò significa che devono trasformare il loro ruolo aggiungendovi una funzione di supporto. Infatti, uno dei maggiori rischi derivanti da una gestione inadeguata è il progressivo isolamento del telelavoratore. Spesso questo fenomeno sembra essere legato al timore del manager di essere troppo invadente. Ma questo tipo di gestione, oltre ad avere un effetto negativo sulla motivazione del dipendente e quindi sulla sua produttività può anche portare ad una forma di colpevolizzazione. In effetti, il telelavoratore potrebbe sviluppare la sensazione di non essere utile. Questo effetto va assolutamente evitato, perché è proprio il telelavoratore che può sottrarsi alla supervisione gerarchica attraverso una maggiore autonomia di lavoro ma con l’obbligo di raggiungere dei risultati, in segno della nuova fiducia accordata dal manager.

Saper trasmettere le informazioni

Un altro errore comune è quello di fraintendere i dati comunicati a distanza. Per evitarlo, è necessario legittimare anche gli scambi più insignificanti ed essere un buon ascoltatore. È fondamentale che il manager crei rapidamente un clima di lavoro in cui ogni membro non esiti a chiedere spiegazioni più precise o a condividere informazioni aggiuntive. Se le istruzioni non vengono comprese, la situazione può diventare disastrosa, aggravata dall’impossibilità di incontrarsi fisicamente per risolvere un disaccordo. A lungo termine, se questa situazione si ripete troppo spesso, può ritorcersi contro il manager, isolandolo dal suo team e mettendo in discussione la sua legittimità. Infine, è importante che i manager adottino gli strumenti di comunicazione giusti e li usino in modo appropriato per creare una comunicazione produttiva, in modo da mobilitare un team nel modo più rapido ed efficace possibile.

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BIBLIOGRAFIA

Festinger L. (1951). Architecture and group membership. Journal of Social Issues, Vol. 7, pp. 152–163.
Harrison-Hill T. (2001). How far is a long way? Contrasting two cultures’ perspectives of travel distance. Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, Vol. 13, pp. 3–17.
Kolb D.G. (2013). Virtually There: The Paradox of Proximity. Relationships in Organizations, Palgrave Macmillan.
Mucchielli Roger, (2003). Le travail en équipe. Ed. ESF, 194, p.12.
Wilson J., O’leary M.B., Metiu A., Jett Q. (2008). Perceptions of Proximity in Virtual Work: Explaining the Paradox of ’Far-but-Close. Organization Studies, Vol. 29, N° 7, pp. 979-1002.

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Alessandro Nicolosi

Alessandro Nicolosi lavora nel Dipartimento delle Risorse Umane dell’Ambasciata del Canada presso l’Unione Europea, a Bruxelles, ed é Assistente HR presso il Career Center della Montpellier Business School, in Francia, dove ricopre anche il ruolo di Docente a Contratto. Dopo la Laurea Magistrale in Finanza Aziendale (Summa cum Laude) presso l’Università di Catania, nel 2018 ha conseguito il Dottorato di Ricerca in Management presso l’Université de Montpellier ed ha svolto un periodo di ricerca accademica alla Southampton Business School, in UK. I suoi temi di ricerca riguardano le alleanze strategiche e l’innovazione ed attualmente lavora su progetti universitari che analizzano l’implicazione delle nuove tecnologie nella funzione HR delle aziende.