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Reclutamento e Selezione oggi sono due termini noti, ma quali sono le loro origini?
di Alessandro Di Pasquale
I primi esempi di processi di Reclutamento e Selezione più o meno strutturati risalgono addirittura al Terzo Secolo ad opera della dinastia Han in Cina1.
I leader dell’impero cinese infatti, quando dovevano selezionare i dipendenti pubblici, erano soliti valutarne le conoscenze, le capacità intellettuali e l’integrità morale.
A partire dalla seconda metà del Diciannovesimo Secolo la società subì notevoli cambiamenti da un punto di vista economico a causa della Rivoluzione Industriale e cominciarono ad affermarsi i primi colossi industriali.
Queste imprese iniziarono a scontrarsi oltre che con la necessità di incrementare sempre più la quantità di prodotti da immettere sul mercato, anche con un fabbisogno di risorse umane in continua crescita.
Per rispondere a quest’ultima necessità risultò quindi fondamentale lo sviluppo di un processo di selezione e assunzione di lavoratori retribuiti sempre più complesso.
Tutto ciò diede inizio al più recente mass recruitment 2 e alla caccia dei talenti di cui tanto sentiamo parlare oggi, con l’obiettivo di identificare le risorse più adatte a soddisfare le necessità aziendali.
Le imprese cominciarono a ragionare su quale fosse il metodo più efficace per valutare i candidati in base alle competenze e ai comportamenti richiesti.
Durante la Prima Guerra Mondiale, in Germania, venne utilizzato per la prima volta uno strumento destinato a fare da padrone nel mondo della selezione: l’Assessment Centre.
L’AC nasce infatti come strumento di rilevazione delle capacità di leadership e dell’attitudine al comando in ambito militare, dove ai test attitudinali e di personalità furono affiancate anche alcune prove pratiche che avevano come obiettivo quello di mettere alla prova i giovani ufficiali.3
Per risalire al primo utilizzo dello strumento in ambito civile bisogna attendere il 1940, quando in Inghilterra si cominciò ad utilizzare l’AC per la selezione degli impiegati amministrativi e quando l’AT&T negli Stati Uniti lo utilizzò per una valutazione interna del potenziale dei dipendenti.
Dal 1950 al 1980 si passò invece da un approccio basato esclusivamente su criteri soggettivi, stabiliti dal selezionatore stesso, fino ad un approccio rivolto alle competenze che cercava di rendere il processo il più oggettivo possibile.
Come evidenziato dall’immagine del pendolo, è evidente come entrambi gli approcci fossero due estremi che non permettevano di valutare efficacemente i candidati in quanto:
- in un caso si rischiava di essere troppo soggettivi nella valutazione senza basarsi su criteri realmente misurabili;
- nel secondo caso invece si rischiava di basarsi esclusivamente sulle competenze e sul “saper fare”, rischiando di tralasciare tutti gli aspetti relativi ai comportamenti e ai fattori motivazionali che sono elementi fondamentali per il buon funzionamento di un’azienda.
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Negli anni 2000, consapevoli dei limiti delle metodologie adottate negli anni precedenti, le aziende cominciarono ad orientarsi verso un nuovo modo di affrontare la selezione.
Questo nuovo approccio, che si pone tra il Subjective Recruitment e il Competency-Based Recruitment, cerca di superare i limiti dei precedenti sfruttando per contro i loro pregi. In questo caso sono i driver motivazionali a essere analizzati per ogni candidato sottoposto a selezione.
Nel Ventunesimo Secolo i continui cambiamenti tecnologici hanno portato alla creazione di una quantità enorme di nuove figure professionali e una richiesta di competenze di cui fino a pochi anni fa non si conosceva nemmeno l’esistenza.
Una situazione così instabile ha portato le aziende a modificare profondamente il modo di guardare ad un candidato.
Oggi l’attenzione dei selezionatori è rivolta verso un mix di competenze tecniche, comportamentali e potenzialità dell’individuo, perché sono solo queste che possono assicurare il successo delle imprese nel tempo con risposte efficaci rispetto alle incombenti richieste della società.
Recenti ricerche mostrano come oggi circa il 76% delle aziende con più di 100 dipendenti utilizzino lo strumento dell’Assessment Centre per la selezione dall’esterno; gli studiosi inoltre si aspettano che questo dato possa crescere fino al 88% nel giro di pochi anni.
- CHAMORRO- PREMUZIC T. Ace the assessment. Articolo “Harvard Business Review”, Luglio 2015
- BIBB S. Strenght- Based Recruitment & Development. London: KoganPage, 2016
- PENATI V. e GIRARD A. Assessment & Development Center. Milano: Edizioni Ferrari Sinibaldi,2010
- Riproduzione immagine pag.16- BIBB S. Strenght- Based Recruitment & Development. London: KoganPage, 2016.
Alessandro di Pasquale
HR | Recruiting, Employer Branding, Training & Development
Sono un giovane professionista HR con una forte motivazione ed entusiasmo verso tutte le attività che compongono la catena del valore HR.
Grazie alle mie esperienze lavorative ho avuto la possibilità di sfidare me stesso in tutte le attività HR e questo ha permesso di aumentare la mia passione e curiosità.
Un’altra passione che mi caratterizza è il mio amore per la pallacanestro, gioco a livello agonistico e a 16 anni ho fatto il mio esordio in serie A con la squadra della Virtus Roma.
