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Solo la varietà può assorbire la varietà
Cosa ci insegna la Legge di Ashby sulla Gestione delle Risorse Umane in contesti complessi
di RisorseUmane-HR.it
La complessità come nuova normalità
Viviamo in tempi in cui la complessità è diventata la norma. Le organizzazioni si trovano a dover fronteggiare una molteplicità di stimoli, esigenze e trasformazioni: mercati volatili, tecnologie in continua evoluzione, nuove sensibilità sociali e, soprattutto, una forza lavoro sempre più eterogenea. In questo scenario, la tentazione di semplificare tutto attraverso regole rigide, procedure uniche e standardizzazioni globali è forte. Ma funziona davvero?
In questo articolo analizziamo come la Legge di Ashby possa offrire una prospettiva concreta per chi si occupa di risorse umane in contesti complessi. Vedremo perché le soluzioni standardizzate non bastano più, cosa significa davvero costruire sistemi HR adattivi e quali strumenti e approcci sono oggi disponibili anche per le PMI.
Affronteremo anche le implicazioni tecnologiche, culturali ed etiche, fornendo una guida operativa per chi desidera rendere la propria funzione HR più resiliente, flessibile e strategica.
Il principio fondamentale di Ashby
Secondo questo principio, elaborato dal cibernetico britannico W. Ross Ashby, “solo la varietà può assorbire la varietà“. Significa che un sistema di controllo – che si tratti di un manager, di un software o, come nel nostro caso, di una funzione HR – può essere efficace solo se è capace di gestire una complessità pari a quella dell’ambiente in cui opera.
Ashby, negli anni ’50, formulò questo principio osservando il comportamento dei sistemi autoregolanti: ovunque vi sia un’interazione tra variabili complesse e imprevedibili, serve un controller dotato di una gamma di risposte altrettanto ampia. Questo approccio, sebbene nato nel contesto della cibernetica, è stato progressivamente esteso a molte discipline. La sua universalità la rende un concetto chiave per affrontare la complessità in molti ambiti, comprese le Risorse Umane.
Nel mondo HR, il concetto assume una valenza strategica: un’organizzazione non può più limitarsi a reagire con schemi rigidi o misure standard. Deve essere in grado di “assorbire” – e quindi comprendere, interpretare, gestire – la varietà generata da un ambiente in costante movimento. La varietà, quindi, non è solo un dato di fatto: è una leva di progettazione organizzativa.
La varietà nel mondo HR
Nel mondo HR, la varietà è ovunque: generazioni con valori diversi convivono negli stessi uffici (o nelle stesse call), i modelli di lavoro si moltiplicano (presenza, smart working, lavoro ibrido), le normative cambiano rapidamente e le aspettative dei dipendenti si diversificano. Il contesto in cui operano le risorse umane non è più univoco, ma plurale.
I limiti della standardizzazione
In questo panorama, l’HR non può più rispondere con soluzioni uguali per tutti. Un sistema troppo rigido rischia di generare disallineamento, inefficienze e, soprattutto, disaffezione. La standardizzazione, che un tempo era sinonimo di efficienza, oggi può trasformarsi in un boomerang.
Tuttavia, è importante non sottovalutare il fatto che costruire sistemi flessibili richiede risorse, competenze e una governance attenta. La flessibilità, per essere efficace, va progettata, manutenuta e misurata: è un investimento, non una scorciatoia. Inoltre, va gestita con attenzione per evitare conflitti interni tra policy locali e globali, che possono generare frizioni, incoerenze o disallineamenti culturali. In questi casi, è utile prevedere meccanismi di allineamento: ad esempio, comitati interfunzionali che garantiscano il rispetto delle linee guida aziendali, o strumenti di monitoraggio centralizzati che segnalino tempestivamente eventuali incoerenze nelle policy.
Costruire sistemi adattivi: costi, tempi e difficoltà
Parlare di adattività è stimolante, ma l’implementazione concreta è spesso complessa. Introdurre sistemi flessibili comporta costi iniziali rilevanti, tempi di transizione più lunghi e, talvolta, resistenze organizzative da parte di manager e collaboratori. L’introduzione di policy differenziate richiede strumenti di controllo efficaci per garantire coerenza, oltre a una capacità di comunicazione interna molto sviluppata.
Un aspetto spesso sottovalutato riguarda le resistenze culturali: il cambiamento non è solo tecnico o procedurale, ma tocca convinzioni radicate, identità professionali, modelli mentali. Superarle richiede tempo e strategie che coinvolgano l’intera leadership. Accanto alla formazione mirata e alla comunicazione trasparente, possono rivelarsi utili anche percorsi di coaching personalizzato, gruppi di confronto peer-to-peer, o leadership trasformativa, capace di ispirare con l’esempio e costruire senso.
PMI e adattività: un percorso possibile
Un’altra criticità spesso trascurata riguarda le realtà medio-piccole. Molte soluzioni discusse risultano praticabili principalmente in contesti aziendali con risorse tecnologiche, competenze analitiche e budget dedicati. Tuttavia, anche le PMI possono adottare un approccio adattivo con strumenti più semplici ma comunque efficaci.
Ad esempio, oltre a feedback strutturati e momenti di confronto qualitativo, esistono oggi strumenti no-code e piattaforme open source che permettono di costruire dashboard, automatizzare flussi HR o raccogliere feedback in modo scalabile, a costi contenuti. Strumenti come Airtable, Google Forms integrato con AppSheet, oppure soluzioni come Metabase o LimeSurvey possono offrire funzionalità avanzate anche in assenza di un reparto IT strutturato.
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Un HR intelligente e proattivo
Un HR che assorbe varietà è anche un HR intelligente, capace di anticipare i cambiamenti grazie ai dati. Ad esempio, l’uso avanzato di HR analytics permette di identificare pattern nel turnover e analizzare il tasso di assenteismo in relazione al clima aziendale o al carico di lavoro. Un caso concreto: un HR team ha utilizzato la correlazione tra frequenza di richieste di ferie e engagement score per ridisegnare i carichi settimanali e ridurre il burnout.
Le engagement survey evolute, se utilizzate in modo continuo e integrate con strumenti di sentiment analysis (basati ad esempio su dati linguistici estratti da email, chat o piattaforme di collaborazione) possono restituire insight utili su tendenze emotive e relazionali, segnalando tempestivamente aree critiche.
Tuttavia, l’uso massiccio di dati comporta anche implicazioni etiche significative: è fondamentale garantire la trasparenza sull’utilizzo delle informazioni raccolte, ottenere un consenso informato dai collaboratori e adottare criteri rigorosi di anonimato e protezione dei dati. L’HR deve saper coniugare efficacia analitica e responsabilità etica, per mantenere la fiducia e l’integrità delle relazioni organizzative.
Per rendere più sostenibile l’approccio tecnologico, è importante puntare sull’integrazione tra strumenti: ad esempio, collegare LMS, sistemi di valutazione della performance e piattaforme di HR analytics consente di automatizzare analisi complesse e ridurre la ridondanza dei dati. In contesti più avanzati, è possibile integrare anche le dashboard di sentiment analysis e moduli di sviluppo personalizzati per creare ecosistemi digitali interconnessi. Questo tipo di architettura, se ben progettata, permette una visione d’insieme che supporta decisioni rapide e mirate.
Dalla funzione operativa al regolatore strategico
In questo senso, il ruolo dell’HR si trasforma: da funzione di supporto operativo a regolatore strategico. Un soggetto capace di progettare strutture fluide, adattabili, resilienti. Ma anche un attore consapevole delle risorse necessarie per sostenere questa trasformazione, bilanciando visione e fattibilità.
L’ambizione all’adattività non può prescindere da un equilibrio con la necessaria coerenza organizzativa. Ogni sistema flessibile deve avere un nucleo stabile su cui costruire varianti. Questo nucleo può essere costituito da valori condivisi, principi di leadership coerenti e un linguaggio comune che orienti i comportamenti, anche quando le regole si differenziano.
Tra le strategie per mantenere l’equilibrio vi è la definizione di policy core non negoziabili, attorno alle quali costruire modelli locali adattivi. Così come l’adozione di framework organizzativi modulari che permettano di intervenire su singole unità senza compromettere l’intero sistema. Infine, la capacità di apprendere dai feedback interni come meccanismo di riallineamento continuo.
L’HR deve quindi saper dosare la personalizzazione con la standardizzazione, per evitare dispersioni o contraddizioni. Questo equilibrio è fondamentale per garantire allineamento, equità e sostenibilità a lungo termine.
L’arte dell’adattività
La Legge di Ashby ci ricorda che non possiamo ridurre la complessità dell’ambiente. Possiamo solo alzare la complessità del nostro sistema interno per gestirla. E questo, per l’HR, significa diventare architetti di adattività organizzativa.
In un mondo che cambia rapidamente, vince chi sa leggere le differenze e trasformarle in vantaggio competitivo. E chi, come gli HR, sa essere il ponte tra varietà e coerenza.
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RisorseUmane-HR.it
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Risorse aggiuntive
- Bartel-Radic, A., & Lesca, N. (2009). Requisite Variety and Intercultural Teams: To What Extent Is Ashby’s Law Useful? Université Pierre Mendès France Grenoble 2. https://shs.hal.science/halshs-00516674v1
- Gershenson, C. (2007). Complexity and Variety in Cybernetic Systems. Proceedings of the IEEE, 95(3), 438–442. https://doi.org/10.1109/JPROC.2006.888435
- Smart, J.C. (2007). Ashby’s Law of Requisite Variety: What It Is and Why It Matters. IEEE Engineering Management Review, 35(1), 105-107. https://doi.org/10.1109/EMR.2007.4296421
- W. Ross Ashby, Journal of W. Ross Ashby, in The W. Ross Ashby Digital Archive.
- W. Ross Ashby, Adaptiveness and equilibrium, in The British Journal of Psychiatry, vol. 86, n. 362, maggio 1940
- W. Ross Ashby, Design for a Brain – The origin of adaptive behaviour, 1952 (I edizione); 1960
- Ashby, W.R., An Introduction to Cybernetics, 2015;
- Holland, J.H., Complexity: A Very Short Introduction, 2014;
- Daft, R.L., Organization Theory and Design, 2020
- Paola Unnia (a cura di), Progetto per un cervello, Milano, Bompiani, 1970.
Sintesi dell’articolo:
La Legge di Ashby, secondo cui solo la varietà può assorbire la varietà, si rivela fondamentale per affrontare la crescente complessità nei contesti HR. In un contesto lavorativo sempre più frammentato, le organizzazioni devono adottare un approccio adattivo, capace di integrare flessibilità, tecnologia e governance coerente. Questo articolo mostra come l’HR possa diventare un regolatore strategico, facendo leva su strumenti digitali, metodologie inclusive e attenzione etica per gestire efficacemente la varietà interna. Particolare attenzione è dedicata alle PMI, che possono sfruttare soluzioni no-code e open source per costruire sistemi resilienti. La riflessione si basa su fonti accademiche consolidate e propone un modello di HR intelligente, etico e capace di apprendere.
Domande & Risposte – Verifica comprensione
1. Che cosa afferma la Legge di Ashby?
Solo un sistema dotato di una varietà interna pari o superiore a quella dell’ambiente esterno può governarlo efficacemente.
2. Perché la Legge di Ashby è rilevante per l’HR di oggi?
Perché il contesto organizzativo è diventato complesso e frammentato, e l’HR deve adattarsi con flessibilità per rispondere in modo efficace a questa varietà.
3. Quali sono alcuni esempi di “varietà” nel contesto HR?
Differenze generazionali, modelli di lavoro diversi (ibrido, smart working), normative in evoluzione, aspettative dei dipendenti sempre più eterogenee.
4. Quali rischi comporta un approccio troppo standardizzato nella gestione HR?
Rischi di inefficienza, disallineamento organizzativo, disaffezione delle persone e decisioni non aderenti alla realtà.
5. Che cosa si intende per “HR adattivo”?
Un HR capace di personalizzare le risposte organizzative in base alla varietà interna ed esterna, mantenendo coerenza e capacità di apprendimento.
6. Quali sono alcune difficoltà nell’implementare sistemi HR flessibili?
Costi iniziali elevati, tempi lunghi, resistenze culturali e operative, necessità di strumenti di monitoraggio e comunicazione interna evoluti.
7. Come possono le PMI applicare la Legge di Ashby con risorse limitate?
Utilizzando strumenti no-code, soluzioni open source e pratiche agili di ascolto e feedback interno, anche senza grandi investimenti tecnologici.
8. Quali strumenti digitali possono supportare un HR adattivo?
HR analytics, LMS, survey evolute, sentiment analysis, dashboard integrate e tool di performance management.
9. Perché è importante considerare gli aspetti etici nell’uso dei dati HR?
Per garantire trasparenza, consenso informato, protezione dei dati personali e mantenere la fiducia dei collaboratori.
10. Qual è il ruolo strategico dell’HR secondo l’articolo?
Passare da funzione operativa a regolatore strategico, capace di bilanciare adattività e coerenza, costruendo sistemi resilienti e inclusivi.
Glossario dei termini
Legge di Ashby Principio formulato dal cibernetico W. Ross Ashby secondo cui solo un sistema con varietà interna pari a quella dell’ambiente esterno può gestire efficacemente la complessità.
Varietà Diversità interna a un sistema: può riguardare persone, processi, strumenti, linguaggi o modalità operative. In ambito HR, rappresenta la molteplicità di esigenze, aspettative e comportamenti delle persone.
Adattività Capacità di un’organizzazione (o di una funzione HR) di modificare strutture, processi e policy in risposta a cambiamenti e complessità ambientali.
Standardizzazione Approccio gestionale basato su regole, procedure e modelli uguali per tutti. È efficace in contesti stabili, ma rischia di essere rigido in ambienti complessi.
HR Analytics Utilizzo di dati e strumenti statistici per analizzare e prevedere fenomeni relativi alle risorse umane, come turnover, engagement o produttività.
Sentiment analysis Tecnologia che analizza testi scritti (es. email, chat aziendali) per rilevare il tono emotivo o lo stato d’animo prevalente, utile per cogliere segnali deboli in azienda.
LMS (Learning Management System) Piattaforma digitale per la gestione della formazione aziendale: pianifica, eroga e monitora corsi e percorsi formativi.
No-code / Low-code Strumenti digitali che permettono di costruire applicazioni o automatizzare processi senza bisogno di competenze di programmazione. Ideali per PMI.
Leadership trasformativa Stile di leadership che punta a ispirare e coinvolgere le persone attraverso una visione chiara, il senso del cambiamento e il coinvolgimento emotivo.
Governance HR Insieme di regole, processi e strumenti che assicurano coerenza, equità e controllo nella gestione delle persone all’interno dell’organizzazione.
Ecosistema HR digitale Integrazione coerente di strumenti digitali HR (es. formazione, analisi dati, performance management) che consente una gestione sistemica e adattiva.
