Il Valore dell'Autenticità nelle Organizzazioni

Intervista a Pino Mercuri

In questo webinar, Pino Mercuri, autore del libro “Autenticità“, edito da Franco Angeli, ci guida alla scoperta del ruolo cruciale dell’autenticità nelle organizzazioni, svelandola come un potente acceleratore di cambiamenti e offrendo spunti pratici per leader e aziende che desiderano integrare questo valore nelle loro strategie.

Pino Mercuri ha una lunga carriera dedicata alla gestione delle risorse umane, avendo lavorato per importanti aziende come Unilever, Vodafone, Microsoft e Agos. È autore di numerosi best seller sui temi del lavoro e delle risorse umane, tra cui Il futuro del lavoro spiegato a mia figlia e Smart challenge: la rivoluzione obbligatoria. Pino è riconosciuto come speaker nazionale e internazionale sui temi di HR digital innovation, diversity, leadership e personal branding.

Un breve riassunto dell'intervista

D: Pino, puoi presentarti al pubblico di Risorse Umane-HR e raccontarci il percorso che ti ha portato a scrivere il libro Autenticità?

PM: Grazie, Fulvio. Buonasera a tutti! Mi occupo di persone e delle loro dinamiche nelle organizzazioni da oltre vent'anni, ed è una passione che ho avuto la fortuna di trasformare in professione. Ho lavorato in industrie diverse, osservando come le persone siano il vero vantaggio competitivo per le aziende. L’autenticità è uno dei valori cardine, e questo libro è nato per esplorare cosa significhi realmente essere autentici, specialmente in contesti lavorativi.

D: Entriamo subito nel tema centrale: che cos'è l'autenticità, soprattutto in un contesto organizzativo?

PM: È una domanda cruciale, Fulvio, perché sull'autenticità ci sono molti preconcetti. Essere autentici non significa necessariamente presentarsi "senza filtri". Essere autentici significa adattare i propri valori e comportamenti al contesto. Ad esempio, vestirsi in modo troppo informale in una banca, o in modo eccessivamente formale in una startup, potrebbe apparire autentico per se stessi ma non efficace per l'ambiente. L’autenticità, quindi, è un equilibrio tra i propri valori e la cultura dell’organizzazione.

D: Quindi essere autentici al lavoro è un vantaggio o un rischio da evitare?

PM: Direi entrambi. Le organizzazioni che incoraggiano l’autenticità permettono ai dipendenti di sentirsi sicuri e motivati, e questo porta a risultati migliori. Tuttavia, esiste anche il rischio di “rigetto”: se l’organizzazione non è pronta ad accogliere l’autenticità, l’impatto può essere negativo. Essere autentici dovrebbe rappresentare una scelta deliberata, consapevole del contesto e dell’impatto sui colleghi e sull’azienda.

D: Parlando di leadership, quali comportamenti contraddistinguono un leader autentico?

PM: Un leader autentico è a proprio agio con se stesso e con gli altri, ascolta più di quanto giudichi, e mette il proprio team al centro. Questo tipo di leadership richiede apertura al miglioramento continuo, o "growth mindset", come lo chiama Carol Dweck. Un leader autentico non si sente arrivato; al contrario, si impegna costantemente a migliorare se stesso e a guidare il proprio team con empatia e rispetto per ogni contributo.

D: Le aziende, oggi, tendono a promuovere la "sicurezza psicologica" dei dipendenti. Qual è il ruolo della sicurezza psicologica per il leader e per l’autenticità?

PM: Fondamentale. La sicurezza psicologica permette ai dipendenti di esprimere la propria opinione senza timore di ritorsioni o giudizi. Questo è alla base di una cultura autentica e inclusiva. In Microsoft, ad esempio, quando un progetto sperimentale fallì, il CEO Satya Nadella scrisse al team di continuare a innovare, sottolineando l’importanza del rischio per l’innovazione. Questo tipo di approccio non solo favorisce la creatività, ma incoraggia le persone a dare il meglio senza paura di sbagliare.

D: Un’altra questione che emerge è la disaffezione dei dipendenti. Gallup ci dice che gli italiani sono tra i meno coinvolti nelle loro aziende. Da cosa dipende?

PM: È un tema complesso. I dipendenti desiderano non solo un buon stipendio, ma anche un luogo dove possano realizzare i loro obiettivi personali. Molte aziende, però, sono restie al cambiamento e tendono a preferire vecchi modelli di leadership. Ad esempio, il dibattito sullo smart working mostra come molte organizzazioni facciano resistenza alle nuove modalità di lavoro. Un ascolto vero e un feedback sincero, e non solo "numeri", sono i primi passi per aumentare il coinvolgimento.

D: In che modo le aziende possono favorire l'autenticità? Da dove dovrebbero partire?

PM: La prima fase è sicuramente l’ascolto, che permette di comprendere e accogliere le diversità. È anche necessario creare un ambiente psicologicamente sicuro, in cui i dipendenti possano esprimere la propria voce. Questo però non è semplice: i manager devono essere formati per gestire in modo aperto e inclusivo. Non basta un manifesto: serve un sostrato culturale forte e condiviso. Nel libro fornisco alcuni esempi concreti di pratiche che possono aiutare le aziende a intraprendere questo percorso.

D: Si può imparare ad essere autentici?

PM: Sicuramente, Fulvio. L’autenticità si allena, come un muscolo: all’inizio può risultare difficile, ma con il tempo diventa un comportamento naturale. Non esiste una “lezione” di autenticità, ma esistono pratiche e strumenti che aiutano a svilupparla nel tempo. Nel libro ho incluso anche un questionario, curato da uno psicologo, che permette ai lettori di valutare il proprio grado di autenticità e ottenere consigli su come migliorarlo.

D: Grazie, Pino, è stato un piacere parlare con te e approfondire questi temi.