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Saremo all’altezza? Generazione Z e vertici manageriali

La tematica del passaggio generazionale ha sempre destato preoccupazioni, soprattutto da parte di chi deve cedere ciò che ha creato con tanta fatica. Quando si pensa alle nuove generazioni, si tende spesso a parlare delle differenze con quella precedente, ai cambiamenti nel corso del tempo e le nuove abitudini, ma in particolar modo ci si chiede: saranno all’altezza?

Negli ultimi anni, come emerge da uno studio di McKinsey, almeno un terzo dei nuovi AD nominati dalle aziende nello S&P 500 hanno meno di 50 anni ^[1] anche se la media complessiva si aggira ancora sui 54 anni. Di conseguenza, sono sempre più quelle persone “giovani” che in un modo o nell’altro hanno raggiunto il cosiddetto C-Level.

Sarà per capacità fuori dal comune, sarà per via di percorsi non tradizionali, o anche semplicemente perché sono nate molte start-up guidate da giovani imprenditori che hanno raggiunto il successo, ma molte persone che non rispecchiano il profilo standard del Top Manager stanno ricoprendo posizioni di rilievo. Quello che è certo, è il fatto che la Gen-Z sembra desiderare più della Gen-X di vestire l’abito del manager (FastCompany, 2022) e questo può sicuramente influenzare il modo di approcciarsi al proprio percorso professionale, con sempre più persone desiderose di raggiungere il vertice.

Se dovessimo pensare ad una figura di coordinamento, probabilmente la prima immagine che ci viene in mente è una persona di età avanzata e con un percorso professionale strutturato e duraturo, connotato da diverse sfaccettature che giustifichino il ruolo di direzione per via delle competenze e conoscenze acquisite. Questo deriva sicuramente dal pensiero comune, il quale, ci ha abituati al fatto che per arrivare a dirigere un’organizzazione sia necessario tanto tempo al fine di accumulare esperienze diverse al fine di poter gestire sotto tutti i punti di vista la vita di un’azienda. Pensiero comune che viene messo in discussione dalle recenti tendenze, riservando questa opportunità anche a persone che hanno seguito percorsi diversi.

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Cambiamenti simili possono suscitare nelle persone reazioni diverse, c’è chi storcerà il naso e chi, invece, accoglierà con piacere la notizia. Quello che sicuramente può saltare all’occhio è il fatto che la giovinezza possa risultare un limite per i nuovi leader, per via di alcuni fattori, tra cui:

Scarsa esperienza di situazioni critiche
Poca conoscenza normativa
Sopravvalutazione delle capacità e poca consapevolezza dei loro limiti
Contenuto sviluppo di intelligenza emotiva e soft-skills

Le principali critiche ad una giovane leadership si possono riscontrare nella mancanza di esperienza di cicli diversi che possano aiutare a gestire situazioni critiche e alla limitata consapevolezza delle proprie capacità. Tutti elementi che in caso di problemi possono intaccare l’efficacia nella risoluzione delle problematiche e possono peggiorare la situazione. Un alto dirigente di un’azienda potrebbe trovarsi a far fronte a dei ridimensionamenti a fronte di una situazione sfavorevole di mercato oppure a dover seguire un collega che ha bisogno di affiancamento e, senza un certo vissuto, diventa difficile poter agire con efficacia.

Dall’altro lato, ci sono anche degli aspetti interessanti da considerare in ottica di beneficio che può derivare da una leadership giovane:

Pensare fuori dagli schemi, non avendo schemi mentali cementificati
Confidenza col mondo digitale
Abitudine a rapidi cambiamenti
Sensibili alla diversità

Quello che salta subito all’occhio è proprio il senso di novità che essi possono portare con sé. Elementi come il pensiero divergente, confidenza col mondo digitale e attenzione alla diversità sono tutti elementi che caratterizzano il contesto attuale e con il quale, lo si voglia o no, bisognerà entrarci in confidenza al fine di non soccombere ai cambiamenti.

Solitamente, un grande leader dovrebbe avere capacità di pensare fuori dai canoni comuni, bravo ad anticipare o adattarsi ai cambiamenti e accogliere le opportunità che la diversità può restituirci, ma è ragionevole aspettarsi che non sia sempre così. Sono sicuramente abilità che possono aiutare, ma da sole non bastano.

A quelle elencate occorre affiancare capacità più sedimentate e consolidate che possono aiutare a leggere il contesto in maniera più consapevole e poter agire con gli strumenti giusti.

Per andare in questa direzione si possono seguire più vie, strutturarsi per avere un buon equilibrio di capacità, circondarsi di competenze mancanti così da colmare il divario, imparare strada facendo dalle esperienze, e tante altre.

Quello che è certo, è il fatto che entrambe le dimensioni, da sole, hanno le gambe corte. Un’equilibrata sinergia, accompagnata da coerenza con il contesto, può rappresentare la chiave di volta per riuscire ad affrontare le sfide future.

Potrà sembrare una conclusione scontata, ma diventa veramente difficile poter costruire un futuro innovativo se facciamo riferimento solo a schemi mentali datati e, allo stesso tempo, diventa difficile concretizzare nuove prospettive senza avere al proprio fianco capacità che possano renderle possibili.

Ci sono sicuramente casi estremi in cui le due controparti hanno trovato spazio nel rispettivo campo, dovuto probabilmente ad elementi contestuali e particolari abilità, ma nella “normalità” quello che può aggiungere valore è sicuramente una contaminazione positiva. Non sarà di certo facile e immediato, ma potrà tornare molto utile.

Ogni generazione interpreta il lavoro a modo proprio e negli ultimi anni queste interpretazioni hanno subito dei cambiamenti non indifferenti. L’ambizione delle nuove generazioni per il vertice sta aumentando e stanno cambiando anche i modi in cui arrivarci e, dato il contesto attuale, è richiesto un ventaglio di competenze diverse rispetto al passato.

***

^[1]Nella ricerca sono tralasciati i passaggi tra componenti della stessa famiglia

FONTI:

https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/email/genz/2023/06/2023-06-20b.html
Knight R. M., “Are Gen Z ready for leadership?”, BBC, 2023. (https://www.bbc.com/worklife/article/20230727-are-gen-z-ready-for-leadership )
Caruso E., Kalevitch B., Richards M., “Gen Z has a new pathway to the corner office”, FastCompany, 2022. (https://www.fastcompany.com/90793814/gen-z-has-a-new-pathway-to-the-corner-office?cid=other-eml-mtg-mip-mck&hlkid=0e12c914037e40329fabe92169dcfc5f&hctky=1926&hdpid=3fbd1d01-533e-4d88-9676-88fa6bd39ad3 )
Ashley R., “Gen Z Has Its Eye On The C-Suite”, Provokemedia, 2022. (https://www.provokemedia.com/latest/article/gen-z-has-its-eye-on-the-c-suite )

Questo articolo è offerto da:

Cosimo Daniele Vitale

HR Recruiter

HR Recruiter nel settore bancario. Da sempre appassionato e incuriosito dal settore delle Risorse Umane per via della crescente centralità che esso ricopre, in particolare, affascinato dal valore aggiunto che un orientamento alle persone possa portare all'interno di un contesto organizzativo.