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Cultura aziendale consapevole: la fiducia come motore di sviluppo

I valori e i processi costituiscono la cultura organizzativa di una azienda. Le aziende possono sia estrarre meramente valore, ossia essere guidate solamente da un purpose economico (generare ricchezza finanziaria, massimizzare il profitto); oppure possono creare valore, tramite applicazione di procedure che hanno un impatto positivo.

L’obiettivo di riposizionare l’azione delle aziende in ottica democratica e orientate al bene comune – “ciò che è condiviso e giovevole per la maggior parte dei membri di una comunità” – sono efficacemente sintetizzate da Rosabeth Moss Kanter (“How Great Companies Think Differently”, Harvard Business Review 2011^[1]):

“Nello sviluppo di una prospettiva istituzionale, i leader aziendali interiorizzano ciò che gli economisti hanno generalmente considerato come esternalità, e definiscono l’azienda attorno al suo purpose e ai suoi valori. Intraprendono azioni che producono valore per la società. La spinta della logica istituzionale è quello di bilanciare l’interesse pubblico con i rendimenti finanziari.”

Per essere considerate “istituzioni”, le aziende dovrebbero porsi obiettivi superiori: da un punto di vista esterno, ergersi quali agenti del cambiamento, cercando di contribuire ad attutire le criticità presenti (gender pay gap, cambiamento climatico); da un punto di vista interno, impegnarsi nel rivalutare la cultura organizzativa, incrementare il valore aggiunto che i dipendenti possono portare e ampliare il concetto di leadership.

Considerando quest’ultimo punto, le imprese consapevoli si impegnano a creare un ambiente stimolante e di equità, rafforzando le capacità delle persone. La cultura consapevole può essere sintetizza in maniera efficace nell’acronimo inglese TACTILE: Trust / Authenticity / Caring / Transparency / Integrity / Learning / Empowerment.

Tale cultura aziendale consapevole rappresenta il tessuto sociale dell’impresa, la quale deve essere agile, ossia non deve necessariamente scendere a cascata dai leader ai subordinati, ma svilupparsi tramite un costante scambio in ottica bottom-up.

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Una delle soluzioni per rendere l’organizzazione agile, quindi meno burocratica e più flessibile, è incrementare la fiducia. La fiducia definisce, da un punto di vista esterno, la credibilità del brand; da un punto di vista interno, stimola pratiche e metodi creativi e trasparenti. Tra le moltissime varianti, la fiducia è importante per la patrimonializzazione delle competenze dei talenti all’interno dell’azienda.

Come?

Ci possono essere varie soluzioni, ad esempio attraverso:

Ascolto e dialogo: dare e ricevere feedback, sostenere il percorso di crescita professionale e personale tramite consigli, condividere gli obiettivi raggiunti, includere nelle decisioni che riguardano interessi e aspettative dei dipendenti, far rispettare le linee guida concedendo autonomia d’azione e responsabilità.
Formazione: investire nelle persone (Se investo nelle persone, e poi vanno via? Se non investo, e poi rimangono?) L’approccio deve essere win-win, deve portare valore aggiunto per l’azienda e i talenti tramite iniziative di talent retention efficaci.
Umanizzando l’innovazione e la digitalizzazione: pratiche di onboarding inclusive (assunzioni al buio – ad esempio oscurando il gender e l’età nella fase di recruiting – per evitare bias negativi), bilanciare il carico di lavoro, attività di upskilling e reskilling personalizzate, iniziative di gamification per coinvolgere e socializzare in ottica di una peer relationship, facilitare il mutual mentoring tra le generazioni, valorizzare l’unicità.

L’HR è una figura cardine in merito a questa sfida: si presenta come mediatore di assunti, propositore di contenuti e ottimizzatore di processi. È una figura trasversale e fa da trait d’union tra la dirigenza e il personale.

L’obiettivo è duplice:

Diffondere i valori aziendali, e lavorare per sostenere le necessità aziendali
Valorizzare la persona, ossia metterla al centro del progetto e aumentare così la sua performance professionale ed individuale privata

In conclusione, si può sostenere che la fiducia non è tangibile, ma lo può diventare nella misura in cui si aumenta la percezione che essa esista. L’HR deve quindi adoperarsi per creare dinamiche che permettano di lavorare in un ambiente sereno e positivo, essere capace di ridefinire i processi alla luce di imprevisti, stimolare la creatività e, perché no, pensare fuori dagli schemi.

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^[1]Moss Kanter “How Great Companies Think Differently”, Harvard Business Review 2011

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Nicolò Sambugaro

Mi piace pensare che ci sia un Nicolò 1.0 e un Nicolò 2.0: Nicolò 1.0 - 7 anni di esperienza nella gestione della parte commerciale e della supply chain. Nicolò 2.0 - HR Specialist. Obiettivo: aiutare a far evolvere il business attraverso la valorizzazione delle persone. Sono curioso, affascinato da chi trasmette energia, sorriso e positività in quanto qualità coinvolgenti e inclusive.