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Il Benessere sul Lavoro: alcuni chiarimenti concettuali
Il benessere ed il benessere sul lavoro sono due temi piuttosto recenti. Bradburn (1969) fu uno dei primi autori sull’argomento. Qualche anno dopo, Ryff e Singer (1998) definirono il benessere come uno stato psicologico positivo multidimensionale in quanto legato sia alla ricerca del piacere che alla realizzazione delle sfide personali.
Il benessere sul lavoro è definito dall’Organizzazione Internazionale del Lavoro (ILO) e da altre fonti normative di spiccato rilievo, in particolare l’Organizzazione Mondiale della Sanità e la Conferenza Europea di Bilbao (2002), come ciò che si riferisce a tutti gli aspetti della vita sul lavoro, dalla qualità e sicurezza dell’ambiente di lavoro, al modo in cui i lavoratori percepiscono il proprio lavoro, l’ambiente, il clima e l’organizzazione del lavoro.
Il concetto di benessere sul lavoro ha acquisito particolare rilievo negli anni Novanta anche grazie a Leiter e Harvie (1996). In questo periodo, molte ricerche si focalizzarono sulle condizioni di stress a lavoro e sulle varie forme di burnout, concetto nato negli anni Settanta. Freudenberger (1974) definisce il burnout come una sindrome tridimensionale derivante dall’esaurimento emotivo legato sia ad un effetto di depersonalizzazione sia all’assenza di realizzazione e significato nel contenuto stesso del lavoro dell’individuo.
Per questo motivo il benessere sul lavoro è oggi considerato un’importante questione di salute pubblica e può anche riflettersi nell’assenza di sintomi psicologici (ansia-depressione), nella percezione di condizioni sociali positive sul lavoro, nella felicità e nella buona qualità della vita sul lavoro. Inoltre, il benessere sul lavoro dipende da una relazione positiva con i dipendenti, il supervisore, i cosiddetti momenti sociali e l’ambiente fisico di lavoro (Biétry e Creusier, 2013).
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Le dimensioni e le fonti del benessere sul lavoro
Nella valutazione del benessere non si deve tener conto solo del lavoratore ma anche della persona in quanto tale (Robert e Vandenberghe, 2022). Ciò significa che occorre analizzare il benessere del lavoratore in un contesto particolare, distinguendo tra le aspettative di integrazione nell’azienda e le aspettative personali di una “traiettoria sociale”.
È importante sottolineare che non bisogna creare uno stato di benessere a lavoro solo considerando la qualità delle relazioni tra i dipendenti ma è necessario, invece, considerare tutto l’ambiente circostante ed in particolare l’attenzione del supervisore alle aspirazioni di sviluppo personale dei dipendenti (Di Nuovo e Zanchi, 2008). Ecco, in questo caso, il benessere sul lavoro dà origine ad una dimensione orientata al futuro.
Per Lachman, Neupert e Agrigoroaei (2011) il benessere sul lavoro si riflette anche nel desiderio e nella possibilità di “fare bene”. Per sviluppare un sentimento di benessere sul lavoro, il lavoratore deve avere la sensazione di aver svolto le sue missioni professionali nel modo più assiduo possibile. Da qui si può dedurre un legame tra la sensazione di rendimento ed il benessere sul lavoro.
In effetti, per Herzberg, Mausner e Snyderman (1957) il benessere è la conseguenza diretta della motivazione, ovvero della soddisfazione ottimale di determinati bisogni. Gli autori distinguono due categorie di fattori che giocano ruoli divergenti nei meccanismi di motivazione dell’individuo.
All’interno della prima categoria di fattori troviamo quelli in grado di portare soddisfazione diretta ai dipendenti. Questi fattori spingono l’individuo a compiere sforzi per soddisfare i bisogni a cui corrispondono: il raggiungimento di un risultato (un lavoro ben fatto), il riconoscimento del risultato, il contenuto del lavoro (scopo del lavoro), la responsabilità o l’avanzamento e la possibilità di sviluppo.
Nella seconda categoria, i fattori portano l’individuo ad agire senza una vera motivazione. Si tratta di fattori quali l’igiene, la manutenzione e l’atmosfera che, pur essendo necessari per l’equilibrio mentale dell’individuo, non costituiscono un sentimento di motivazione diretta al lavoro.
Per promuovere il benessere dei dipendenti si utilizzano diverse tecniche di leadership basate sull’autonomia e la responsabilizzazione dei dipendenti. A questo proposito, la tecnica dell’empowerment dei lavoratori, che si traduce come “responsabilizzazione” o “abilitazione”, è relativamente favorita ed attira l’interesse dei manager. Secondo Maynard, Gilson e Mathieu (2012) questo approccio massimizza sia la performance organizzativa sia il benessere di tutti i dipendenti.
L’empowerment prevede la delega di potere da parte del manager attraverso la condivisione di informazioni e conoscenze importanti necessarie per la realizzazione e il completamento dei compiti. Come sottolineano Boudrias e Bérard (2016), è infatti la condivisione del potere e delle responsabilità da parte del manager-leader che consente ai membri del team di essere autonomi nella gestione dei propri compiti.
Ahearne, Mathieu e Rapp (2005) definiscono le pratiche di empowerment in termini di quattro assi: 1) rafforzare il significato del lavoro; 2) incoraggiare la partecipazione al processo decisionale; 3) dimostrare fiducia nelle prestazioni elevate; 4) offrire autonomia in relazione ai vincoli amministrativi. Infine, il livello di soddisfazione e l’impegno affettivo dei membri del team verso l’organizzazione aumentano quando il manager chiede la loro opinione nel processo decisionale strategico.
Conclusioni
Concludiamo con due osservazioni di ordine generico. Il benessere sul lavoro è un’esperienza individuale positiva che si concretizza nel rapporto con se stessi (serenità), con gli altri (armonia sociale e relazioni sociali) e nel rapporto con il lavoro ed il suo contenuto (impegno).
Il concetto di benessere sul lavoro è specifico per ogni Paese e non esiste una verità assoluta. In Canada, ad esempio, il benessere sul lavoro si articola intorno a sei dimensioni: sensazione di efficacia personale, realizzazione rispetto al contenuto del lavoro, relazioni appaganti e calorose con i colleghi, riconoscimento, sensazione di impegno e allineamento con i valori dell’azienda. In questo caso, è perché i dipendenti si sentono coinvolti nella vita dell’organizzazione che svilupperanno un attaccamento emotivo e quindi un sentimento di identificazione con l’azienda, anche se questo non avrà necessariamente un impatto ed uno sviluppo del benessere sul lavoro.
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Riferimenti bibliografici
- Ahearne, M., Mathieu, J., & Rapp, A. (2005). To empower or not to empower your sales force? An empirical examination of the influence of leadership empowerment behavior on customer satisfaction and performance. Journal of Applied Psychology, 90(5), 945.
- Biétry, F., & Creusier, J. (2013). Proposition d’une échelle de mesure positive du bien-être au travail (EPBET). Revue de Gestion des Ressources Humaines, (1), 23-41.
- Boudrias, J.-S., & Bérard, J. (2016). L’empowerment et le leadership d’habilitation. In J.-L. Bernaud, P. Desrumaux, & D. Guédon (Dir.), Psychologie de la bientraitance professionnelle : Concepts, modèles dispositifs (pp. 103-109). Dunod.
- Di Nuovo, S., & Zanchi, S. (2008). Benessere lavorativo: Una ricerca sulla soddisfazione e le emozioni positive nella mansione. Giornale di Psicologia, 2(1-2), 7-18.
- Freudenberger, H. J. (1974). Staff burn‐out. Journal of Social Issues, 30(1), 159-165.
- Herzberg, F W, Mausner, B & Snyderman, B (1957) The Motivation to Work, Wiley, New York.
- Lachman, M. E., Neupert, S. D., & Agrigoroaei, S. (2011). The relevance of control beliefs for health and aging. In Handbook of the Psychology of Aging (pp. 175-190). Academic Press.
- Leiter, M. P., & Harvie, P. L. (1996). Burnout among mental health workers: A review and a research agenda. International journal of social psychiatry, 42(2), 90-101.
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Alessandro Nicolosi
Alessandro Nicolosi lavora nel Dipartimento delle Risorse Umane dell’Ambasciata del Canada presso l’Unione Europea, a Bruxelles, ed é Assistente HR presso il Career Center della Montpellier Business School, in Francia, dove ricopre anche il ruolo di Docente a Contratto. Dopo la Laurea Magistrale in Finanza Aziendale (Summa cum Laude) presso l’Università di Catania, nel 2018 ha conseguito il Dottorato di Ricerca in Management presso l’Université de Montpellier ed ha svolto un periodo di ricerca accademica alla Southampton Business School, in UK. I suoi temi di ricerca riguardano le alleanze strategiche e l’innovazione ed attualmente lavora su progetti universitari che analizzano l’implicazione delle nuove tecnologie nella funzione HR delle aziende.
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- Well-Being. Una strategia di sostenibilità fra benessere personale e benessere aziendale”, Egea, 2021
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L’articolo offre un’analisi approfondita sul concetto di benessere sul lavoro e dal confronto con i diversi studi e autori emerge chiaramente l’importanza di considerare non solo il benessere del singolo individuo, ma anche il contesto organizzativo e le relazioni interpersonali.
E’ sempre particolarmente interessante la distinzione tra i fattori che portano soddisfazione diretta, come il conseguimento di obiettivi e il riconoscimento del lavoro svolto, e i fattori igienici, che contribuiscono al benessere ma non necessariamente alla motivazione. Questa distinzione offre spunti preziosi per la progettazione di interventi mirati a migliorare il benessere sul lavoro e aumentare l’engagement dei dipendenti.
Sarebbe interessante, a questo punto, esplorare ulteriormente le modalità con cui le aziende implementano politiche e pratiche volte a favorire il benessere sul lavoro, come ad esempio programmi di formazione sulla gestione dello stress, iniziative per il miglioramento delle relazioni interpersonali e politiche di flessibilità lavorativa che tengano conto delle esigenze individuali dei dipendenti. Integrare tali approcci potrebbe contribuire a creare un ambiente lavorativo più sano, soddisfacente e produttivo per tutti i membri dell’organizzazione.
Articolo molto apprezzato! Delinea bene le caratteristiche alla base del benessere sul luogo del lavoro.
L’ho trovato un ottimo spunto su cui riflettere ed approfondire, soprattutto in riferimento alla mia attuale situazione.
Complimenti Nicolò!
Saluti,
Morena