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CASE-HISTORY
Diners Club Italia indaga il benessere aziendale per creare, attraverso azioni di ottimizzazione e coinvolgimento, un ambiente ancor più stimolante per i propri dipendenti
Il lavoro di analisi svolto con il supporto della società di consulenza Ayming
La prima carta di credito, in Italia, viene lanciata nel 1958: a proporla è Diners Club Italia, che festeggia quest’anno i 60 di attività, con orgoglio e con lo stesso desiderio di fornire nel tempo un servizio di eccellenza ai propri soci.
Una storia importante che, come spesso accade, è solcata da alterne gestioni e differenti proprietà: Diners Club Italia è stata oggetto di numerosi passaggi societari (quattro cambi di proprietà in dodici anni), con conseguenti riassetti di focus e di obiettivi aziendali, cui sono seguiti l’apertura della branch slovena, l’allineamento dei sistemi interni e l’internazionalizzazione dei servizi.
Diners Club Italia conta a oggi circa 110 dipendenti: 50 sono ubicati nella sede di Milano e 60 nella branch in Slovenia, vicino al confine con Trieste, a Isola. Qui si trovano le aree che riguardano il back office e il front office, quindi il Customer Service della società, mentre in Italia sono attive tutte le funzioni di staff (HR, Finance, Legal & Compliance, Risk) e la funzione di Marketing and Sales, essenziali per operare all’interno del territorio e del mercato italiano. Il respiro internazionale del business è garantito dal fatto che l’azienda è la franchisee di Diners Club International, network a livello globale per l’accettazione delle carte di Credito Diners Club International e Discover, presente in 185 Paesi nel mondo, scelto come partner da 24 milioni di esercizi commerciali e che conta 8 milioni di soci.
Attualmente la società è parte del Gruppo Cornèr Banca, leader nel settore bancario in Svizzera. Dall’anno dell’acquisizione, nel 2015, l’azienda ha raggiunto finalmente una stabilità degli intenti e dell’organizzazione, e punta ora al rilancio del business. Il momento è risultato topico, e ha coinciso con l’esigenza di iniziare un lavoro di trasformazione anche della cultura aziendale. Oltre all’inserimento di nuove risorse, rafforzando e consolidando diverse aree aziendali, Diners Club ha deciso di investire sul benessere aziendale. Il motivo? Molto semplice: “Dietro a una proposta di business eccellente – quotidianamente consegnata nelle mani dei clienti – deve esserci un eccellente lavoro all’interno di Diners: le persone devono essere soddisfatte e fiere di lavorare nella nostra azienda e questo ‘sentire’ positivo desideriamo che venga percepito anche all’esterno”, afferma Angela Cea, Head of Human Resources and Accounting & Tax di Diners Club Italia.
Come capire quanto fosse distante, da raggiungere, questa “eccellenza interna”? Chiedendolo ai diretti interessati.
La survey Ayming indaga le aree di miglioramento
Esattamente nel periodo in cui questi obiettivi di miglioramento venivano definiti, l’azienda era invitata ad aggiornare l’analisi per lo stress lavoro-correlato, obbligo di legge nel nostro Paese.
Grazie al supporto di Ayming, società internazionale di Business Performance Consulting, viene deciso di lavorare, nello stesso lasso di tempo, su un unico progetto, con due output: la somministrazione – successiva a un focus group – di una survey anonima per raccogliere la percezione dei collaboratori Diners su punti di forza e aree di miglioramento rispetto al proprio ambiente di lavoro (Modello Diamante Ayming), e le valutazioni dello stress lavoro-correlato (Modello ERI Sigriest valido ai fini del Testo Unico 81/2008).
Dandelion Project – questo il nome della prima area di indagine – ha visto la realizzazione di un questionario online rivolto ai collaboratori, ai quali veniva chiesto di indicare il proprio livello di soddisfazione relativamente alle sette dimensioni del Diamante Ayming: Diversity ed Etica, Relazioni, Condizioni di lavoro, Contenuto del lavoro, Flessibilità, Employability, Condivisione. La partecipazione a questa indagine, che per volontà di Diners non era obbligatoria, è stata del 100% dei dipendenti dell’azienda.
“Sin dalla partecipazione dei collaboratori ai focus group e alla survey, abbiamo compreso come stessimo davvero andando a indagare una tematica molto sentita in azienda. Le persone hanno partecipato attivamente, lasciato commenti, indicato spontaneamente percorsi di miglioramento e aree di criticità”, aggiunge Angela Cea.
Molto interessanti le indicazioni ottenute dalle risposte dei dipendenti: la qualità generale dell’ambiente di lavoro in Diners viene valutata positivamente. Vi è un orgoglio che attraversa le dimensioni del business e le aree aziendali: in tutti questi anni di passaggi societari, i dipendenti hanno mostrato, e acquisito sempre più, una capacità di resilienza invidiabile; hanno saputo costruire rapporti ottimali all’interno dei singoli dipartimenti; hanno dimostrato impegno e dedizione.
Stabilità (87%) e riconoscimento (87%) vengono indicati come fonti di maggiore soddisfazione percepita, mentre i più alti livelli di soddisfazione (più dell’80%) sono stati ottenuti nelle dimensioni “Diversity ed Etica” e “Condizioni di lavoro”. La survey ha confermato che, grazie alla diversificazione delle attività, in Diners le persone possono aumentare le proprie competenze e crescere sia a livello professionale sia a livello individuale, acquisendo col tempo autonomia attraverso un percorso di engagement ed empowerment
Grazie anche alla dimensione aziendale, viene apprezzata dalle persone la relazione diretta con i responsabili, che non sono considerati solamente “superiori a cui fare riferimento”, ma “esempi di comportamento, ben disposti all’ascolto delle persone e attenti alle necessità individuali”. Lavorare in Diners è un piacere e motivo di orgoglio, anche in virtù della storia aziendale e del valore del brand.
Grazie alla definizione precisa dello stato dell’arte e all’identificazione di alcune aree di miglioramento, Diners Club Italia ha potuto rapidamente individuare gli aspetti da ottimizzare con azioni specifiche nell’ambito della comunicazione interna e della formazione, che hanno portato all’organizzazione di workshop con alcuni volontari da cui sono poi partiti i progetti concreti.
Più aspetti sono da rimarcare, come precisa Angela Cea: “Le persone hanno partecipato e si sono sentite responsabilizzate e parte attiva di un progetto di cambiamento. Da qui sono nate idee e iniziative, anche piccole, ma significative, come la creazione di una redazione per la stesura della newsletter rivolta ai dipendenti, oppure la colazione insieme, o ancora l’“Open Day”, che ha dato modo a tutti i dipartimenti di presentare le attività svolte quotidianamente per una condivisione circolare delle informazioni. Abbiamo, in sostanza, messo le basi per un vero lavoro di squadra. Va precisato che le persone si sono sentite ingaggiate e sostenute sempre dal forte commitment della Direzione Generale, che ringrazio”.
Il percorso di miglioramento nato dagli esiti del progetto guidato da Ayming è stato inizialmente attivato per la sede italiana. Ora Diners sta sviluppando le attività anche per la branch slovena: “Trattandosi di una realtà diversa, abbiamo cercato di personalizzare gli interventi, tenendo conto delle specificità delle attività svolte. La sede della Slovenia ha così festeggiato i 10 anni di presenza in Diners Club Italia con un primo vero progetto di coinvolgimento di tutti i team. Dai loro feedback è emerso il desiderio di lavorare a più stretto contatto con la sede italiana; di essere allineati maggiormente, in particolare per quanto riguarda le strategie di business, essendo loro il ‘braccio operativo’ dell’azienda attraverso il call center”, continua Angela Cea.
Il lavoro con Ayming non è però terminato. Diners ha deciso, infatti, di avviare un altro progetto, questa volta in parallelo con la sede di Isola, relativo alla ridefinizione del modello delle competenze, per giungere alla definizione delle competenze comportamentali chiave per ricoprire ciascun ruolo e creare in questo modo percorsi di carriera virtuosi e coerenti con la visione organizzativa. Il progetto è partito con i manager e si sta allargando ai team che gestiscono il rapporto con la clientela, dunque ai call center. “Anche questo lavoro ci aiuterà a dare un’immagine di Diners Club Italia ancor più di eccellenza e di accrescere in maniera positiva la reputazione del brand. L’inclusione, il cuore, la passione sono gli elementi di forza che tutti dovrebbero condividere, per far crescere il business – e le persone – in modo armonico”, conclude Angela Cea.
Quando un’azienda è sottoposta a stress prolungati – come i passaggi di proprietà – la difficoltà non è solo quella di “ricominciare da capo” e riallineare le attività per rispondere ai nuovi azionisti. La fatica sta nella gestione della fase di attesa da un destino a un altro. I dipendenti Diners Club Italia, come dimostrato dal lavoro svolto con Ayming, sono pronti e desiderosi di diventare protagonisti del loro futuro. Sono a disposizione, per far emergere il proprio talento ed essere davvero coinvolti nella vita dell’azienda.
Tra i commenti “aperti” che i dipendenti hanno voluto lasciare a conclusione della survey, compaiono termini quali: ambiente stimolante, grande collaborazione e dialogo, confronto coi colleghi, importanza del ruolo e della relazione con il top management, prospettive di crescita, nuove competenze acquisite nel tempo. Viene così confermato il valore dell’azienda non solo nei confronti dei tantissimi clienti, ma anche dei suoi primi stakeholder, i propri dipendenti. La lunga storia di successo continua e sentiremo ancora parlare di loro.
ayming
Businesse Performance Consulting
Ayming è un gruppo internazionale di Business Performance Consulting, con sede in 16 paesi. Belgio, Canada, Cina, Repubblica Ceca, Francia, Germania, Regno Unito, Ungheria, Italia, Giappone, Paesi Bassi, Polonia, Portogallo, Spagna, Stati Uniti. Ayming offre alle aziende un supporto strategico e operativo per il miglioramento e lo sviluppo delle proprie performance in tre aree chiave: Operations, Fiscal & Innovation e HR Performance. La mission di Ayming è di accompagnare i propri clienti attraverso Value Performance Program in prevenzione e gestione del rischio, ottimizzazione dei processi, dell’organizzazione e dei finanziamenti, sviluppo di strategie di crescita delle risorse.
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