In apertura è stato affrontato il tema “Innovation management: da pratica manageriale riservata alle corporate a codice open source” con le testimonianze e le esperienze di Simone Cascioli, Head of HSE, Sustainability, Innovation di Liquigas; Federico Piutti, Innovation manager di Bormioli Pharma e Claudio Migliavacca, Head of Innovation Factory di Agos Ducato.

Simone Cascioli ha condiviso l’esperienza di Liquigas che è una azienda che stocca, imbottiglia e distribuisce il GPL e il GNL in Italia ed è una Business Unit della multinazionale olandese SHV Energy. “Il ruolo della direzione Innovation di SHV Energy è stato importante per la standardizzazione del processo di innovazione in Liquigas. Da sempre abituati, anche dal punto di vista culturale, a pensare a idee nuove per migliorare il servizio del nostro cliente, gli aspetti di sostenibilità e sicurezza, nel nuovo corso sotto la guida della multinazionale abbiamo avuto la possibilità di razionalizzare il nostro impegno per l’innovation. – ha commentato Cascioli – In questo modo abbiamo trovato supporto nel ridefinire le aree strategiche di innovazione, nel creare un metodo di analisi dei progetti di innovazione strutturato per tutte le Business Unit e un linguaggio comune. Inoltre il processo ha permesso di adottare una piattaforma comune  per il lancio di sfide di innovazione alla popolazione aziendale, sviluppando piani di ingaggio e formazione di innovazione per il Leadership Team, per gli Ambassador e per i Practitioners, di condividere i progetti di innovazione che possono fornire parecchi spunti anche alle altre Business Unit. Il Global Innovation Team ha creato uno specifico hub, con sede in Brasile, per lo sviluppo del “Cylinder of the Future”, di cui noi facciamo parte come pilot: parlare di bombole di gas e futuro insieme sembra un ossimoro ma in realtà c’è tanto da sviluppare”.

Claudio Migliavacca, Head of Innovation Factory di Agos Ducato è intervenuto specificando che l’obiettivo dell’area di cui è responsabile è portare innovazioni concrete, capaci di aiutare sia i dipendenti di Agos sia i clienti finali. “Per raggiungere questi obiettivi abbiamo lavorato e stiamo lavorando insieme ai nostri principali partner per garantire una customer experience il più rapida e semplice possibile. Al cliente interessa il bene da acquistare e non il finanziamento in sé stesso, che risulta essere un mezzo per raggiungere un obiettivo. Minore è l’impatto in termini di tempi e attività richieste, migliore è la percezione finale. – ha detto Migliavacca che ha proseguito aggiungendo: Il nostro compito è di raccogliere le esigenze dei clienti e identificare delle soluzioni che consentano di dare una risposta concreta. Per questo ci appoggiamo nella fase di scouting a Le Village, l’incubatore di Start Up del Gruppo Credit Agricole e abbiamo strutturato un processo di innovazione interno chiaro e semplice, corredato da una serie di KPI che ci consentono di essere sicuri, prima dell’industrializzazione della soluzione, dell’applicabilità e della bontà della stessa. Un trial che non dà i risultati sperati non è un fallimento, ma un uno dei possibili risultati attesi che ha consentito all’azienda di non investire in un prodotto o soluzione che non porterebbe i benefici ipotizzati.”.

L’esperienza di Bormioli Pharma ha permesso di tratteggiare l’esempio di un’azienda in cui la gestione dell’innovazione è già integrata nei processi aziendali ma con margini di ulteriore miglioramento. “In Bormioli Pharma l’innovazione è un processo, ovvero un’attività che può essere ripetuta, standardizzata, e perseguita con continuità. Proprio per questo abbiamo progettato sin dall’inizio il nostro modello di innovazione, mettendo in atto una serie di metodologie replicabili, che ci avrebbero consentito di sviluppare nuovi prodotti, in un tempo molto breve. Una volta definito il processo, abbiamo cominciato a sviluppare concept di soluzioni innovative, perché una macchina non può essere solo ottimamente progettata, deve anche condurre al traguardo.” – ha affermato Federico Piutti, Innovation manager di Bormioli Pharma, l’azienda che produce packaging primario per l ’industria farmaceutica. Piutti ha proseguito: “Dopo una fase di indagine delle esigenze del mercato e degli utenti finali, concettualizziamo e sviluppiamo velocemente le nostre idee e le sviluppiamo fisicamente, attraverso mock-up e modelli 3D, perché siamo un’azienda manifatturiera e l’elemento fisico ci caratterizza. Se opportuno ne proteggiamo la proprietà intellettuale e poi le presentiamo ai nostri clienti, le aziende farmaceutiche, per trovare delle occasioni di co-sviluppo, rimanendo sempre aperti alla discussione e al miglioramento. È un’attività di cambiamento all’interno dell’azienda, che abbiamo introdotto e sistematizzato ormai quasi tre anni fa. Si tratta di un nuovo processo che si deve confrontare con la cultura organizzativa, perciò il commitment del management deve essere massimo”.

Le nostre eccellenze posso beneficiare di un approccio strutturato alla Gestione dell’Innovazione?

La seconda tavola rotonda ha visto confrontarsi i responsabili innovazione di Eurostampa, VEM Sistemi e Byologix sul tema “Le nostre eccellenze possono beneficiare di un approccio strutturato alla gestione dell’innovazione?”.

Al quesito ha risposto Fabio Colli Medaglia, Innovation & Sustainability Manager di Eurostampa, dicendo: “Nel mondo industriale si cerca di fare innovazione per portare nel mercato soluzioni che possano trovare rapidamente applicazione pratica. La necessità principale da affrontare è quella di strutturarsi internamente con un processo di gestione dell’innovazione che permetta di monitorare al meglio le varie attività portate avanti, ottimizzando in questo modo i costi e le risorse. Le leve per una gestione efficace dell’innovazione sono a mio avviso la giusta perseveranza o resilienza per proporre internamente nuove idee e cercare sempre il confronto con la proprietà. Ritengo inoltre che occorra creare cultura dell’innovazione superando il limite che la inquadra come un’attività non strettamente legata ad un business specifico. Da qui la necessità di attività di formazione, workshop ma anche brainstorming e costante confronto sulle linee guida”.

Fondamentale la condivisione e la partecipazione di tutti i dipendenti alla gestione dell’innovazione anche per Marco Bubani, Direttore innovazione di VEM Sistemi, società specializzata in soluzioni ICT per data center, telepresenza e sicurezza, che ha commentato: “In VEM abbiamo strutturato l’innovazione affinché possa essere il più possibile partecipata da tutti i colleghi, proprio perché crediamo che l’azienda debba innovarsi tramite il continuo contributo di tutti. Lo abbiamo fatto riferendoci a best practice di mercato che abbiamo studiato e alla conoscenza delle nostre peculiarità aziendali e delle nostre persone. In assenza di framework internazionalmente riconosciuti come ISO 56000, il nostro impegno è stato capire quali potessero essere riferimenti validi prima di trovare la strada corretta”.

Infine Pasquale Marasco, Marketing & Innovation manager della società di engineering Byologix, è intervenuto dicendo: “In un contesto altamente competitivo, pianificare la ricerca e sviluppo è un primo passo importante che consente alle imprese di crescere e guardare all’innovazione come un fattore positivo. Istituire all’interno dell’organizzazione una figura preposta alla gestione dell’innovazione, rappresenta un elemento distintivo che all’interno di ecosistemi altamente innovativi è un fattore differenziante.”

La nuova leadership manageriale per innovare

L’Innovation Management Forum si è concluso con il contributo di Graziano Marcuccio, Chief Human Resources Officer di De Nora sul tema “La nuova leadership manageriale per innovare”. “La leadership di domani è caratterizzata prima di tutto dalla capacità di esecuzione che porta con sé, a corollario, alcune competenze e caratteristiche fondamentali quali la resilienza, la curiosità, e la capacità di gestire relazioni e fare networking a tutti i livelli all’interno della propria organizzazione, e soprattutto fuori. Si tratta di aspetti soft e di intelligenza emotiva decisivi per uno stile di leadership vincente nell’attuale contesto aziendale ed economico. In parallello occorrono una serie di competenze che fanno capo al change management”, ha affermato Marcuccio.