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Quattro variazioni sul tema del cambiamento

di Giovanni Di Muoio

L’incertezza è il nuovo combustibile che alimenta le Organizzazioni. Abbiamo riserve a sufficienza per affrontare l’ennesimo inverno e non ci preoccupa l’approvvigionamento consapevoli che l’incertezza si autoalimenta nel dialogo con gli altri. Sembra quasi che a farci paura siano le certezze e forse un fondo di verità esiste se è vero che temiamo o quantomeno classifichiamo come stravaganti le persone portatori di certezze. Se fossimo maiali ci verrebbe naturale rotolarci nel fango ma in quanto appartenenti al genere umano preferiamo impastarci la pelle di dubbi. Il dubbio ci appare più rassicurante perché quantomeno prevede due possibilità mentre la certezza è una sorta di sentenza inappellabile che ci scopre vulnerabili. L’incertezza si accompagna da sempre al cambiamento e potrebbe non avere più senso parlarne se è vero che abbiamo ampiamente metabolizzato la circostanza che quando parliamo di cambiamento si palesano tutti i problemi e le angosce delle persone. Ma cos’è che genera cambiamento?

E’ una domanda che mi sono posto più volte e alla quale faccio fatica a rispondere in modo univoco. Mi sempre di essere tornato all’Università quando combattevo la mia personale guerra col manuale di Diritto Commerciale nel cercare una definizione diversa di Azienda, complementare a quella istituzionale codificata all’art. 2555 del Codice Civile. Lo facevo non per chissà quale smania di approfondire ma perché avevo assistito all’esame nella sessione precedente e il professore era particolarmente sensibile all’argomento. Lessi, non mi ricordo più dove, che Azienda è tutto ciò che esiste. Azienda sono le persone ma anche gli alberi, le piante, le posate della mensa, il gatto spalmato sul cofano dell’auto a fare scorta di sole, i toner delle stampanti, la sensazione di essere inadeguati. Quest’ultima è più difficile da correlare ma vi assicuro che è molto presente per cui la inserirei di diritto nel calderone.

Una definizione panteistica può sembrare una semplificazione ma ci fornisce una chiave di lettura interessante che serve a spiegare principalmente a noi stessi che ogni situazione che viviamo all’interno delle Organizzazioni può configurarsi come un cambiamento perché lo scenario o meglio sarebbe dire il palcoscenico sul quale recitiamo la nostra parte, fosse anche la più routinaria, non è mai come lo lasciamo la sera prima e il pubblico al quale è rivolta la nostra performance cambia in continuazione e cambia anche il loro gradimento nei nostri confronti. Siamo convinti di abitare in una zona di comfort che abbiamo arredato a nostro piacimento ma la realtà è che il pavimento sul quale poggiamo i nostri piedi è friabile come un pacco di grissini. Eppure l’idea di sprofondare non l’abbiamo mai presa veramente in considerazione perché abbiamo sempre riposto la speranza che qualcun altro, o un’entità soprannaturale chiamata Azienda, possa essere garante della nostra sopravvivenza. E’ l’idea di dipendere da qualcun altro piuttosto che da noi stessi a disturbarmi. Mi disturba una generale mancanza di consapevolezza e mi disturba ancora di più quando è la funzione HR a non fare quella necessaria opera di evangelizzazione limitandosi a una gestione ordinaria del capitale umano. Il vero cambiamento non è quello che mi allontana dalla mia zona di comfort ma è quello che si produce come conseguenza di un processo di innovazione. Non ci può essere innovazione che non produce un reale cambiamento altrimenti rimane uno sterile esercizio di stile, del tutto decontestualizzato e privo di una reale efficacia trasformativa. In questo scenario ci sono almeno quattro elementi da considerare.

Il primo è identificato dai cosiddetti Change Agents. Hanno un ruolo rilevante e strategico perché sono quelli che spiegano il cambiamento in ogni sua declinazione, promuovono una cultura diffusa di cambiamento e agiscono tramite precisi processi narrativi. Da un punto di vista organizzativo li possiamo trovare ad ogni livello dell’Organizzazione anche se una funzione HR che si rispetti ha nel suo DNA il genoma trasformativo del cambiamento e come tale dovrebbe diffonderlo favorendo la fertilizzazione e spiegando la reale portata che ogni cambiamento porta con sé. Anche tra la linea gerarchica, non necessariamente quella apicale, possiamo enumerare una discreta quantità di Change Agents. Sono persone che anche se inserite in contesti dove la visione a breve è il principale modus operandi, si sforzano di vedere al di là del loro breve orizzonte. Esercizio difficilissimo e con una componente creativa marcata ma che consente loro di non essere travolti dal cambiamento e soprattutto di farlo metabolizzare agli altri promuovendolo come necessario.

Il secondo pillar è rappresentato dai Change Makers. Qui parliamo di un upgrade rispetto a quanto abbiamo cercato di rappresentare in precedenza. Ci siamo accorti che non è più sufficiente parlare di cambiamento per riconoscerlo e affrontarne le conseguenze ma è necessario che qualcuno metta in pratica quel processo trasformativo, qualcuno che attraverso l’esempio contribuisca nel concreto a rivoluzionare l’ordinario scegliendo come avversari quelli che sostengono “abbiamo sempre fatto così”. Osserviamo sempre con grande apprensione un incendio. Lo facciamo da lontano per paura delle fiamme e delle loro conseguenze. Questa modalità, del tutto naturale se la correliamo al nostro istinto di sopravvivenza, non spiega fino in fondo il concetto di rischio. Può sembrare irriverente come paragone ma nelle Aziende abbiamo bisogno anche di piromani illuminati. Persone che con il loro operato appiccano incendi. Non deve spaventare la forza distruttrice di un incendio ma la sua capacità di generare nuova vita. Tutta l’ormai trita e ritrita discussione sui Talenti ruota su questo semplice concetto. Persone che dimostrano con il loro operato di poter cambiare le Organizzazioni e non persone che vorremmo modellare a nostro piacimento snaturando la loro vera essenza.

Il terzo aspetto che è importante sottolineare è rappresentato dal cosiddetto Change Environment. Qui parliamo di contesto nel quale si creano le condizioni per poter agire il cambiamento. Prima ancora che sulle persone il cambiamento necessita di un ambiente nel quale possa trovare dimora senza essere osteggiato. Qui il dibattito si allarga necessariamente ai modelli organizzativi alcuni dei quali sono strutturati per accogliere meglio il cambiamento in una dimensione agile e più liquida e che prevede il coinvolgimento attivo del maggior numero di persone possibile. Modelli dove invece l’aspetto gerarchico è più accentuato con una precisa definizione di ruoli e compiti non favoriscono il reale cambiamento rallentando l’evoluzione dell’Azienda stessa con un evidente gap in termini di vantaggio competitivo. Spesso ci si accontenta di fare delle operazioni di maquillage che non sono in grado di incidere nel profondo, non riescono a penetrare nella carne viva delle Organizzazioni e spesso rimangono una delle tante occasioni sprecate.

Ultimo ma non per ordine di importanza è il cosiddetto Change Behaviour. È forse il pillar più affascinante perché in grado di modificare in modo strutturale i comportamenti di tutta l’Azienda. E’ se vogliamo la diretta conseguenza di un processo virtuoso che indirizza i comportamenti e li allinea ai nuovi scenari in cui l’Azienda si trova ad operare. Per questo motivo è anche il più complesso, richiede tempo, fatica e una grande consapevolezza. Agire sui comportamenti, non lo scopriamo certo oggi, è forse l’operazione più difficile e c’è da considerare una doppia dimensione: quella Individuale e quella Organizzativa. Allineare queste due dimensioni richiede uno sforzo congiunto di tutti  gli attori, potremmo definirla la corale del cambiamento, la scena finale di una pièce in cui tutti gli attori sono presenti contemporaneamente sul proscenio nell’attesa che si chiuda il sipario e ricevere il meritato applauso del pubblico. 

Tutto questo rappresenta il mio modo di declinare il cambiamento nelle sue evoluzioni o come a me piace definirle le variazioni sul tema consapevole che il dibattito rimane aperto e gli scenari corrono più veloci delle idee dei singoli.

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Giovanni Di Muoio

HR Business Partner presso BNL gruppo BNP PARIBAS

Giovanni Di Muoio, esperto di Narrazione d’Impresa, ha maturato una lunga e consolidata esperienza in ambito HR. Attualmente ricopre il ruolo di HR Business Partner in BNL ‒ Gruppo BNP Paribas, in precedenza ha lavorato in SIAE e come libero professionista. Ha collaborato con diverse testate su tematiche HR e ha pubblicato cinque libri di Narrativa. Specializzato in Short Stories ha ricevuto numerosi premi e riconoscimenti per la sua attività di scrittore

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