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The Dark Side of Smartworking

di Valerio Protano

Se venisse lanciato ad oggi uno studio statistico volto ad indagare quale sia, nel periodo attuale, il termine entrato nel linguaggio comune con più prepotenza e vigore, senza dubbio il gradino più alto del podio spetterebbe di diritto alla parola “smartworking”.

Basta aprire infatti un qualsiasi quotidiano, blog o semplice articolo e, quasi inevitabilmente, troveremo al suo interno un paragrafo più o meno corposo che si pone l’obiettivo di elencare  in maniera paradigmatica e per certi versi propagandistica come la soluzione di lavoro agile sia la panacea di tutti i mali grazie alla sua capacità, quasi matematica, di configurarsi come la soluzione per eccellenza che assicuri il miglioramento del work-life balance di qualsiasi individuo che sposi questa modalità di lavoro.

Ora, benché i vantaggi dello smartworking, secondo un’analisi critica e supportata da numeri, siano per certi aspetti innegabili e principalmente legati alla sua capacità di assicurare al collaboratore una flessibilità e customizzazione completa sia di spazi che di orari e quindi renda quest’ultimo di fatto  “più responsabile e proprietario” del proprio tempo, è necessario aprire una parentesi che, seppure in controtendenza,  smorzi le ali dell’entusiasmo provenienti dall’accettazione di questa assunzione ormai largamente sposata e metta in guardia dal rischio di non considerare un risvolto della medaglia che, se non adeguatamente esaminato, rischia di vanificare o quantomeno depotenziare significativamente i vantaggi della dematerializzazione dell’ufficio.

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Cosa è accaduto durante il lockdown?

Seppur in via di validazione, le recenti analisi post lockdown sui comportamenti e abitudini lavorative adottate durante i mesi di chiusura totale, delineano una rotta ben precisa: la salvaguardia e l’implementazione di quelli che vengono definiti legami forti a discapito della riduzione dei legami deboli.

Per capire l’impatto potenziale di questa evidenza sul futuro del mondo lavorativo, occorre fare una breve digressione che distingua proprio tra questa diversa tipologia di legami relazionali.

I legami forti, sono idealmente immaginabili come legami che hanno un grande impatto emotivo sulla persona e corrispondono sostanzialmente alle relazioni più intime e prossime che abbiamo (familiari, amici). Ovviamente sono importanti e rappresentano una colonna portante della vita di una persona e specularmente della società in cui essa è inserita.

Tuttavia, sono i legami deboli quelli che, dal punto di vista lavorativo, con occhio verso la produttività, assicurano il miglioramento di un’azienda, della sua capacità di creare know how e di riflesso assicurarsi un vantaggio competitivo che è di fatto il fine ultimo ricercato.

Per legami deboli infatti, possiamo intendere i legami dettati dalla casualità, dall’incontro sul posto di lavoro, legami che si creano e si costruiscono quotidianamente proprio perché veniamo a contatto con le persone per via della nostra posizione lavorativa.

Questi legami infatti, sono sostanzialmente i catalizzatori di uno degli elementi strategici più importanti da ricercare in un contesto d’impresa che voglia salvaguardare e implementare la trasmissione interna del proprio know how e al tempo stesso mantenere alta sia la sua competitività sia la sua capacità di retention ovvero l’auspicabile innesco del circuito di Knowledge Sharing.

Tale percorso ideale infatti, ha tra le sue colonne portanti proprio  l’implementazione di quei legami deboli poichè riconosce implicitamente l’importanza fondamentale del mutuo arricchimento proveniente dallo scambio reciproco, dal confronto di idee e dalla discussione costruttiva.

Tutti elementi che, si ben noti, con un’adeguata pianificazione possono essere salvaguardati anche adottando soluzioni Smart ma che rischiano, per via della loro natura squisitamente sociale, di uscirne affievoliti.

Sacrificando infatti l’elemento sociale, nell’accezione di  incontro fisico, rapporti continuativi, routine tipicamente “da ufficio”, si corre il pericolo di assistere ad un ristagno ideologico incatenato alle proprie idee e considerazioni o, in altri termini, di innescare un circolo vizioso basato sulla  polarizzazione del pensiero verso estremi sempre più radicali, fini a se stessi e di fatto improduttivi proprio perchè basati sull’assenza del confronto.

Ora, benché molte realtà strutturino per loro natura  il loro principale business su modalità principalmente da remoto e non risentono eccessivamente di tale “problema” derivante dall’assenza di spazi fisici condivisi ma anzi investano su questa tendenza in virtù di una riduzione dei costi di gestione,  bisognerebbe perlomeno riflettere su questa prospettiva: gli apparenti vantaggi dello smartworking, messi sul piatto della bilancia, sono in grado di far fronte al rischio derivante dal sacrificio sul lungo periodo dell’incontro umano da intendersi come caposaldo alla base dello scambio di idee, dell’arricchimento personale e soprattutto professionale sia del singolo e di riflesso anche dell’azienda?

La sfida di oggi non è più rimanere in contatto ma riuscire a salvaguardare la qualità e la proficuità del contatto. Come?

Riconquistando e ripopolando gli spazi fisici, rendendo il posto di lavoro un luogo vivibile che metta a proprio agio l’individuo, riscoprendo il valore di un semplice pranzo tra colleghi, il valore di un’apparentemente banale pausa caffè in cui si ha semplicemente la possibilità di incontrarsi.

Tali affermazioni, sia chiaro, hanno una valenza tanto teorica quanto pratica. Sara proprio da questo incontro infatti che, in via quasi inevitabile, nasceranno le soluzioni ai progetti, nasceranno le idee dirompenti e di rottura dei paradigmi esistenti, nascerà la sana follia di gruppo che porta un team a credere in un’idea utopica e vederla poi realizzata dopo interminabili pomeriggi gomito a gomito.

Sarà possibile assicurare tutto questo dietro una piattaforma di call conference, in attesa del proprio turno per parlare e con il microfono degli altri membri spento?

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Valerio Protano

Studente - Master's Degree Human Resource Management and Business Organization

Laureato in Human Resources Management and Organization presso la Luiss Business School, un Master specialistico incentrato sulla gestione delle risorse umane e organizzazione aziendale. Precedentemente ha conseguito una laurea magistrale in Psicologia presso l’Università degli Studi di Roma "La Sapienza". Presenta una grande passione per la Gestione e Valorizzazione delle Risorse Umane oltre a nutrire un profondo interesse per tematiche sociali ed economiche. Nella sua attività professionale ed etica morale, è guidato da una convinzione ben precisa così riassumibile: BUSINESS PROFIT COMES FROM HUMAN CAPITAL. - Crede nell'idea secondo la quale, dallo scambio produttivo di idee e opinioni ne possa scaturire sempre un reciproco arricchimento indi per cui apprezza fortemente il confronto con le più diverse personalità motivato dalla visione secondo la quale ogni persona, se ben compresa e stimolata è in grado di mostrare il suo valore.